Licenciatura en Administración

Gestión Estratégica del Capital Humano I

UNIDAD II Planificación de los Recursos Humanos UNIDAD III Análisis de Puesto

 Alumna:

Hernández Mendoza

Fabiola Guadalupe

Profesora:

Margarita Reyes

Aquino

Grupo:     

4LA12

Abril 2016

INDICE

Introducción

UNIDAD II: Planeación de lo Recursos Humanos

2.1 Objetivos e importancia de la Planeación de los RR.HH

2.2 Proceso de Planeación de Recursos Humanos

2.2.1 Premisas y Pronósticos

2.2.2 Planes de desarrollo de la organización

2.2.3 Inventario de competencias laborales de Recursos Humanos

UNIDAD III: Análisis de Puestos09

3.1 Concepto y utilidad de Análisis de Puestos

3.2 Necesidad legal y sindical

3.3 Métodos para la elaboración del análisis de puestos

3.4 Elementos que integran el análisis de puestos

3.5 Modelos para realizar el análisis de puestos

3.6 Elaboración de practica del análisis de puestos

3.7 Perfil de alto rendimiento y competencia laboral

Conclusión 

INTRODUCCIÓN

En el siguiente contenido se abordarán los temas correspondientes en la unidad II y III de la materia de Gestión Estratégica del Capital Humano I.

En la unidad II veremos lo referente a la planeación de en el área de los recursos humanos, su importancia dentro de la organización, los objetivos a cumplir, el proceso de la planeación y lo que conlleva, pronósticos, premisas y planes de desarrollo, así como inventarios del personal.

En lo que corresponde a la unidad III de la materia, abordaremos los temas de análisis de puestos, desde su concepto, hasta la elaboración de del mismo.

En esta unidad nos damos cuenta de la importancia que tiene el realizar un análisis de puestos para las organizaciones, pues se tiene que saber perfectamente qué tipo de persona se tiene que encargar de esa vacante.

También veremos que hay dos tipos de análisis de puesto, uno sencillo y el otro para altos ejecutivos, los cuales aunque llevan el mismo contenido, en el de altos ejecutivos se tienen más especificaciones.

UNIDAD II

Planeación de los Recursos Humanos

2.1 Objetivos e importancia de la Planeación de Recursos Humanos.

La planificación de los RR.HH incluye la gestión estratégica de un departamento responsable con su fuerza de trabajo. En la comunidad profesional de los recursos humanos uno de los temas visitados una y otra vez, es el involucrarse en los objetivos de la organización para hacer un impacto en el éxito profesional.

Mientras tanto, los recursos humanos tienen sus propios objetivos, que deben ser integrados en los objetivos de las organizaciones.

Los objetivos de los RR.HH son los siguientes:

Ø  Satisfacer las necesidades individuales organizacionales y organizacionales.

Ø  Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de recuperar al máximo la inversión en RR.HH.

Ø  Acoplar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa, subrayando el futuro.

Ø  Prever la demanda de mano de obra o cuántos trabajadores necesitará la empresa en el futuro.

 

 

 

 

 

2.2 Proceso de Planeación de Recursos Humanos. 

2.2.1 Premisas y Pronósticos

Las premiosas son suposiciones que deben considerarse ante aquellas circunstancias futuras que afectarán el curso en el que va a desarrollarse el plan.

Las premisas pueden ser de dos tipos:

Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de la misión.

Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa pero pueden tener un efecto importante en el desarrollo de las actividades.

Pronósticos con la técnica Delphi: Representa un intento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y significativos.

2.2.2 Planes de Desarrollo del Capital Humano.

Una de las principales herramientas en la potencialización y generación de valor del Capital Humano, son los programas dirigidos a la “Formación” del personal.
Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visión, es necesario considerar cómo se van a obtener los resultados de posición competitiva en el mercado y satisfacción del cliente. Parte fundamental de ese cómo, son las personas que van a ejecutar las acciones previstas. Para poder enfrentar cada día retos mayores, las personas deben estar preparadas para afrontarlos no sólo desde el punto de vista psicológico sino también desde la perspectiva de la preparación en conocimientos y habilidades necesarias y suficientes para vencer los obstáculos y lograr las metas.

Muchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o tomadas a destiempo o por no haber apropiado los recursos necesarios para llevarlas a cabo, sino simplemente porque no ha habido quién las ejecute bien y a tiempo.
Es frecuente ver cómo muchas empresas planean perfectamente la compra de equipos de la última tecnología, se hacen todas las previsiones.

2.2.3 inventario de competencias de recursos humanos

Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, así como su grado de actualización en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades únicas, las cuales pueden ser de extraordinaria valía para ella y para la organización. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos únicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias. 

UNIDAD III

Análisis Puestos

3.1 Concepto y Utilidad del Análisis de Puesto.
Es el proceso de reunir, analizar y registrar información relativa a lo puestos dentro de una organización. Dicha información se registra en lo que comúnmente se denomina “Descripciones y Especificaciones del Puesto”.
La utilidad de un análisis de puesto es muy clara pues, dependiendo de las funciones que se tenga que cubrir, se requerirán ciertas habilidades, estudios, experiencia, etc., las cuales variarán a cada puesto, es por esto que se requiere de un análisis para poder cubrir por completo el puesto que tengamos vacante, y no solo cubrirlo y ya, si no tenerlo de una forma beneficiosa para la empresa.
3.2 Necesidad Legal y Sindical
En su artículo 25, fracción III establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinan con la mayor precisión posible”. En el artículo 47, fracción XI nos dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al “desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada”. Por último, el artículo 134 en su fracción IV marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y e la forma, tiempo y lugar convenidos”.
En las anteriores disposiciones se requiere que se estipule con toda claridad y precisión cuál e el trabajo a desarrollar en cada puesto, ya que de otra forma se carecería de base para regular entre contratante y contratado.

 

3.3 Métodos para la Elaboración de Análisis de Puesto.

En la práctica, los datos del análisis de puestos generalmente se obtienen a partir de expertos en el asunto (en su mayoría, quienes tienen que ver con el puesto), utilizando cuestionarios y entrevistas. Los datos que aportan tales empleados (por ejemplo, los asistentes de RH) respecto de diferentes departamentos se promedian, después, para saber cuánto tiempo le toma a un empleado común cada una de las tareas específicas (por ejemplo, realizar una entrevista).

No obstante, los trabajadores, incluso con el mismo puesto, solo que en departamentos diferentes, llegan a experimentar presiones y restricciones muy diversas. Sumar y únicamente promediar las cantidades de tiempo que digamos, los asistentes de RH necesitan entrevistar a candidatos podría segar los resultados, donde existan diferencias reales en las demandas de trabajo de cada departamento.

Ø  ENTREVISTAS: Las entrevistas son muy populares para obtener los datos del análisis de puestos. Pueden ser entrevistas individuales con cada trabajador, entrevistas grupales con varios empleados que tienen el mismo puesto, y entrevistas con la supervisión con uno o más de los supervisores , cuyo conocimiento acerca del puesto que se está realizando es bastante amplio. Las preguntas más frecuentemente en las entrevistas son: ¿Cuál es, en general, el trabajo que ejecuta usted? ¿Cuáles son las principales responsabilidades de su actividad? ¿Qué es lo que usted hace, exactamente? ¿En qué labores participa usted?

 Las entrevistas son, con toda probabilidad, el método más utilizado para determinar las funciones y las responsabilidades de un puesto; su amplia utilidad refleja sus ventajas. La más importante es que permiten al trabajador reportar actividades y comportamientos que de otra manera quizá nunca saldrían a la luz.

Ø  CUESTIONARIOS: A los empleados también puede solicitárseles que llenen cuestionarios para rescribir las funciones y responsabilidades relacionadas con sus puestos.

Ø  OBSERVACIONES: La observación directa es especialmente útil cuando los puestos consisten sobre todo en actividades físicas visibles.

3.4 Elementos que Integran el Análisis de Puestos.

ENCABEZADO

Contiene los datos de identificación del puesto.

Ø  Título del Puesto

Ø  Ubicación: Departamento, sección, taller, etc. en donde se desarrolle el trabajo

Ø   Especificación de las herramientas: Máquinas y herramientas empleadas en el trabajo.

Ø  Jerarquía y Contactos: Suele añadirse el título del funcionario a quién reporta, al igual que los subordinados.

Ø  Números de trabajadores que desempeñan el puesto.

Ø  Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.

Ø  Fecha del análisis para saber su antigüedad y validez

Descripción Genérica

Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto, considerado como un todo. Debe ser muy breve

Descripción Específica

Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado.

Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las máquinas empleadas, etc., para facilitar el entendimiento del trabajo.

ANÁLISIS DE PUESTO DE UN ALTO EJECUTIVO

Título del Puesto: Adoptar un sistema para la clara comprensión de los nombres de los puestos, ya que estos cambian de una organización a otra.

Posición de la estructura de la empresa: Debe definirse claramente:

a)    ¿A quién va a reportar?

b)    ¿Quiénes le tienen que reportar? Por orden jerárquico (en forma línea y en forma de staff).

Deberes generales: Al igual que el análisis ordinario ocupa de descripción genérica que consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto.

Para formular esta definición ayuda el preguntarse:

ü  ¿Qué función llena ese puesto para la empresa?

ü  ¿Qué misión específica es la que se le tiene encomendad?

ü  ¿Qué espera la empresa de su trabajo?

Funciones Básicas: Se refiere a las funciones que debe realizar, pero obviamente con mayores especificaciones.

Descripción Específica: En esta descripción habrá que distinguir las actividades diarias, de las periódicas y las eventuales y valorar en tiempo las dos primeras categorías.

Sirve simplemente para tener una idea de cómo se distribuye el tiempo de un alto ejecutivo.

Especificaciones del Puesto:

a)    Conocimientos necesarios para ocupar el puesto: estos son los adquiridos académicamente, la escuela de dónde viene.

b)    Nivel de cultura general

c)    Experiencia adicional de conocimientos separando lo que se requiere fuera de la empresa, como dentro de ella.

d)    Precisar puestos y jerarquías por los que pasará desde su ingreso, para así asegurarse que se cuenta con los conocimientos necesarios.

e)    Especificar el tiempo de familiarización con la organización.

Autoridad: Lo esencial en un jefe es la autoridad que ejerce y la responsabilidad que asume.

Puede ejercer tres tipo de autoridad:

a)    Formal: Es aquella que le es directamente comunicada a un jefe para que a la vez la delegue o la ejerza sobre otras personas.

b)    Técnica: Es propia de los “staff”

c)    Operativa: No se ejerce sobre personas, sino aspectos propios ¿Qué se hará? ¿Cómo se hará? Y supervisar que se realice.

3.5 Modelos para realizar un Análisis de Puestos.

3.6 Elaboración de Práctica del Análisis de Puesto

3.7 Perfil de Alto Rendimiento.

Si bien en las épocas de relativa calma y estabilidad (las cuales terminaron décadas atrás) el análisis tradicional de puestos era adecuado, no obstante, ante los retos del presente y del futuro, parece bastante rígido e inapropiado. Para poder enfrentar los desafíos mencionados anteriormente, las empresas y las organizaciones requieren varios elementos importantes.

Sin afán de agotar el listado, pueden citarse, entre los más importantes:

·           Rapidez de respuesta. Una hipótesis adjudica la desaparición de los dinosaurios a su tamaño: mientras un animal pequeño y rápido le arrancaba un pedazo de cola, el monstruo tardaba varios segundos en reaccionar; cuando lo hacía, ya era demasiado tarde.

·         Enfoque proactivo. No sólo es necesario reaccionar sino actuar con antelación; diseñar, de alguna manera, el futuro. No esperar a los cambios sino planearIos, propiciarIos y evaluaros. En otras palabras, estar a la vanguardia, llevar la delantera al porvenir.

·         Mejoría constante. El antiguo proverbio: "Camarón que se duerme se 10 lleva la corriente" puede aplicarse aquí. Muchas empresas nacionales se aletargaron durante varias décadas, escudadas en el proteccionismo oficial. Producir con calidad baja y a precio alto no tenía consecuencias pues el mercado era cautivo. muchas empresas no pudieron enfrentar la competitividad y desaparecieron.

·         Creatividad. El mundo inestable y turbulento de hogaño y del mañana requiere el ejercicio pleno de la imaginación impulsora de la acción. La creatividad para encontrar soluciones novedosas necesita pleno desenvolvimiento. "Nos encontramos ante una serie de grandes oportunidades… hábilmente disfrazadas de problemas insolubles", a decir del doctor Cardner, primer psicólogo nombrado Secretario de Salud y Bienestar de Estados Unidos.

·         Compromiso de sus miembros. En vez de un contrato legal de trabajo, las empresas y organizaciones mejorarán en la medida en que puedan lograr un contrato psicológico, de identificación de todos y cada uno de sus miembros con la organización. Esto se logrará mediante un liderazgo visionario y transformador así como mediante el establecimiento, la comunicación y la actuación cotidiana de la misión de la empresa (o la organización). Nuevamente, una de las ventajas competitivas de países y empresas radicará en el compromiso, la motivación y el interés de todos sus miembros para mejorar de manera continuada. En otras palabras, las empresas y las organizaciones también avanzarán por el corazón de obra, el cual quizá sea el ingrediente fundamental.

·          Trabajo en equipo. Ya se mencionó en un capítulo anterior: mientras en una época se habló de "clientes externos e internos" (para referirse a quienes recibían los resultados del trabajo de una persona o de una empresa) ahora se prefiere emplear el término "asociados" para indicar la interdependencia de todos a fin de lograr las metas de todos. Así, cualquier persona está asociada con otras dentro de la misma empresa u organización para lograr la misión y elevar la calidad de vida. Incluso, si el centro de atención y la existencia de la empresa se justifica para atender al cliente o consumidor final, se establece una asociación entre éste y aquélla.

En la actualidad y más aún en el futuro, resulta radicalmente imposible para una persona dominar siquiera un campo del conocimiento. La generación de nueva información es tan acelerada que estar al día presenta dificultades. Además, los problemas no presentan una sola faceta sino que constituyen un conjunto de diversos aspectos interrelacionados.

Por tanto, el trabajo en equipo se hace cada vez más trascendente.

Así pues, es preciso contar con una herramienta que integre los elementos mencionados en los incisos anteriores, sirviendo al mismo tiempo para las finalidades del análisis tradicional de puestos. Por tanto, a continuación se incluyen los nuevos elementos de esta técnica. Si bien puede seguirse hablando de puesto con el contenido mencionado en un inciso anterior, también es posible referirse a un trabajo, es decir, a un conjunto de resultados de la acción. 

El puesto generalmente significa una estructura estable, difícil de alcanzar hoy. En cambio, al referirse al trabajo, se incluyen los elementos de flexibilidad y otros mencionados anteriormente. En cualquier caso, es preciso referirse al proceso principal de la empresa u organización, en vez de la jerarquía o la fragmentación de las operaciones, como se efectúa en el análisis tradicional de puestos.

·         Misión. Aquí deberán responderse estas cuestiones: ¿Cómo se justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de la empresa? ¿Qué ocurriría si desapareciera? ¿Cómo se relaciona con la misión de la empresa u organización, así como del departamento o división?

·          Estándares. ¿Cómo se decidirá si una persona muestra un alto desempeño en este puesto? ¿Cuáles son esos estándares o normas de calidad? Una diferencia trascendente con el análisis de puestos tradicional estriba en lo siguiente: en el perfil de alto desempeño no se describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuación sobresaliente, uno que agregue valor a la empresa u organización, es decir, un miembro cuyo rendimiento sea máximo.

·          Acciones clave. Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las acciones trascendentes para el puesto, incluyendo la mejoría constante (no sólo por medio del logro de los estándares sino también por vía de la aportación de ideas), el trabajo en equipo, la capacitación permanente y otros elementos ligados con los desafíos mencionados antes. Es necesario referirse en este apartado del perfil de alto desempeño sólo a las acciones cuyos resultados se reflejen en 80 % de la productividad. (Recuérdese la ley de Pareto: 80 % de la productividad proviene de 20 % de las acciones.) Se trata de referir a las acciones trascendentes, a aquellas que agreguen valor a la empresa u organización.

·          Redes de trabajo y asociaciones. Ya se mencionó anteriormente: en la época moderna, el conocimiento y la tecnología se desenvuelven a tal velocidad que es imposible, para una sola persona, conocer y tener destrezas en todos los elementos relacionados con el trabajo. Por tanto, se hacen necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo.

 ASÍ, es necesario describir las asociaciones con otros puestos o trabajos. Una diferencia importante en relación con el análisis tradicional de puestos estriba en el enfoque del perfil de alto desempeño hacia la contribución de cada trabajo al proceso. Por esta razón resulta trascendente el análisis de las asociaciones.

Ahora sabemos la importancia que tiene una buena planeación en el departamento de Recursos Humanos, pues como ya se menciono, no importa solo una planeación, sino que tiene que ser una buena planeación, ya que constantemente nos enfrentamos a desafíos en el interior y exterior de las organizaciones, entre ellas la rotación de personal, no importa si es demasiada o poca, siempre lo habrá, e imposible que una empresa siempre tenga el mismo personal.

También en la unidad III, acerca de análisis de puestos, identificamos los elementos de este mismo, el cómo realizar uno (para altos ejecutivos y simple).Las técnicas y métodos para recopilación de datos y todo lo que conlleva.